Catatan ini saya tulis setelah membaca The Fifth Discipline Fieldbook karya Peter Senge dan kawan-kawan.
Ada pengalaman yang rasanya dikenal siapa saja yang pernah mengurus organisasi. Rapat digelar, orang bekerja mati-matian, tambalan cepat dipasang, masalah selesai. Lalu bulan depan masalah yang sama datang lagi memakai baju baru. Bagaimana bisa organisasi yang penuh orang rajin justru jalan di tempat?
Konosuke Matsushita, pendiri Panasonic, pernah meramal Barat akan tertinggal dari Jepang. Alasannya menohok: manajemen Barat terobsesi memeras ide hanya dari kepala para pemimpin di puncak untuk ditaruh di tangan pekerja di bawah. Senge dan kawan-kawan berangkat dari keyakinan sebaliknya. Organisasi bukan bagan dan tumpukan kebijakan; organisasi adalah buah dari cara anggotanya berpikir dan berinteraksi. Yang unggul bukan yang paling keras bekerja, melainkan yang paling cepat belajar bersama. Rajin pangkal pandai, kata pepatah. Di organisasi, rajin saja ternyata pangkal lelah; belajar bersamalah yang pangkal pandai.
Dari buku tebal itu, lima hal ini yang paling menempel di kepala saya.
Sawu bona: benar-benar melihat rekan kerja
Di Natal Utara, Afrika Selatan, ada suku yang saling menyapa dengan sawu bona, "saya melihatmu", dan dijawab sikhona, "saya di sini". Urutannya tidak main-main: sebelum engkau melihatku, aku belum ada.
Budaya kantor kita sering berbuat sebaliknya, semacam penghapusan keberadaan secara halus. Senge menuturkan kisah seorang konsultan internal yang hancur hatinya karena namanya tidak disebut dalam presentasi proyek yang ia kerjakan sendiri. "Mereka tidak menyebut nama saya. Mereka tidak menjadikan saya seorang manusia (they did not make me a person)," katanya. Orang Jawa punya kata yang pas untuk luka semacam itu: ia tidak diuwongke, tidak dianggap orang. Etika ubuntu merumuskannya lebih dalam lagi:
Seorang manusia adalah manusia karena orang lain (Umuntu ngumuntu nagabantu). Jika Anda tumbuh dengan perspektif ini, identitas Anda didasarkan pada fakta bahwa Anda dilihat, bahwa orang-orang di sekitar Anda menghormati dan mengakui Anda sebagai pribadi.
Kepercayaan dalam tim tidak lahir dari acara team building dua hari di luar kota. Itu seperti mengecat tembok yang retak: rapi sebentar, retaknya menembus lagi. Kepercayaan lahir dari komitmen mengakui keberadaan rekan kerja melampaui fungsi dan jabatannya.
Segitiga arsitektur organisasi
Mengapa banyak inisiatif perubahan runtuh di tengah jalan? Senge menjawab dengan tiga elemen yang harus saling mengunci. Pertama, ide pemandu (guiding ideas): visi, nilai, dan tujuan yang punya kedalaman filosofis; tanpa ini perubahan hanya terasa program ikut-ikutan yang hampa. Kedua, inovasi infrastruktur: sistem penghargaan, jaringan informasi, dan struktur tim yang mendukung; tanpa ini ide hebat mati di tengah jalan. Ketiga, teori, metode, dan alat, seperti systems thinking dan simulasi manajemen; alat canggih tanpa ide pemandu hanya menjadi tren sesaat.
Yang paling sering dilupakan adalah kesabaran. Memaksa hasil instan dari proses belajar itu, kata buku ini, seperti menarik lobak dari tanah untuk melihat pertumbuhannya. Pengukuran yang terlalu dini justru merusak pertumbuhan alami dan menghasilkan angka yang menyesatkan.
Membubarkan kekuasaan, menumbuhkan disiplin diri
William O'Brien, mantan CEO Hanover Insurance, menandai pergeseran zaman. Era 1920 sampai 1990 digerakkan oleh efisiensi manufaktur dan gaya komando-kendali (command-and-control); abad kedua puluh satu menuntut kekuasaan yang disebar. Tetapi O'Brien memberi peringatan keras: pemberdayaan (empowerment) tanpa metode adalah resep kekacauan. Memberi kekuasaan tanpa mengganti disiplin birokrasi dengan disiplin nilai hanya melahirkan anarki. Yang harus ditumbuhkan adalah disiplin diri sebagai pengganti pengawasan ketat, dan pengikut sukarela (voluntary followership): orang mengikuti pemimpin karena komitmen pada visi bersama, bukan karena takut pada jabatan.
Bahasa yang ikut menciptakan kenyataan
Kita biasa menganggap bahasa sekadar alat memotret keadaan. Buku ini menunjuk Prinsip Ketidakpastian Heisenberg: saat kita membicarakan sesuatu, kita sebenarnya sedang mengubahnya. Bahasa bersifat generatif. Ia tidak hanya menggambarkan dunia; ia ikut menciptakannya. Musuh terbesarnya adalah realisme naif, anggapan bahwa masalah adalah benda mati "di luar sana" yang tak ada sangkut pautnya dengan cara kita berpikir. Coba ganti cara bicara tentang masalah, misalnya dari "pasar yang jenuh" menjadi "asumsi yang tidak lagi kita pertanyakan". Terasa bedanya? Kenyataan lama runtuh sedikit, dan kemungkinan yang tadinya tak terlihat mulai terbuka. Bahkan "diri" kita, kata Senge, bukanlah ego yang beku, melainkan narasi yang terus mengalir dalam komunitas.
Siklus pembelajaran mendalam
Inilah intinya. Aktivitas kita berada di tingkat segitiga, arsitektur yang kasatmata. Tetapi penyebab utama perubahan berada di tingkat lingkaran: siklus pembelajaran mendalam (deep learning cycle) yang halus dan nyaris tak terlihat. Banyak manajer sibuk mereorganisasi segitiga tanpa pernah menyentuh lingkaran. Senge meminjam principle of precession dari Buckminster Fuller: seperti gasing yang berputar lalu pelan-pelan menghasilkan gerakan kedua, siklus pembelajaran mendalam adalah buah sampingan dari kerja yang setia pada arsitektur organisasi.
Dan buah itu awet. Perubahan pada kesadaran, keterampilan, dan kepercayaan jauh lebih permanen daripada perubahan struktur. Begitu sebuah tim mengalami pergeseran mental, sering kali tidak ada jalan kembali (irreversible).
Begitu kita mulai mengasimilasi berpikir sistem sebagai cara melihat dunia, kita menjadi "terjerat seumur hidup" (looped for life). Perubahan yang dihasilkan oleh siklus pembelajaran mendalam ini tetap bertahan bahkan ketika struktur organisasi di atasnya berubah.
Perjalanan seumur hidup
Membangun organisasi pembelajar bukan program pelatihan tiga hari. Ia perjalanan seumur hidup untuk memahami betapa kita saling bergantung. Di masa depan yang serba tidak pasti, kemampuan belajar bersama adalah satu-satunya keunggulan yang bertahan. Kepemimpinan pun bergeser: bukan lagi memberi perintah, melainkan membangun rumah tempat setiap orang sanggup menciptakan masa depannya sendiri.
Satu pertanyaan untuk dibawa ke kantor besok pagi: sudahkah saya benar-benar melihat rekan kerja saya hari ini sebagai manusia yang utuh dengan aspirasinya sendiri, atau ia hanya fungsi yang saya pakai untuk mengejar target?
