Ada satu kata di judul buku ini yang menahan saya sebelum masuk ke halaman pertama: aspiring. Kata itu berakar pada bahasa Latin aspirare, gabungan ad dan spirare, menghembuskan napas ke arah sesuatu. Orang yang beraspirasi adalah orang yang bernapas menuju satu titik. Dari akar yang sama lahir pula kata spiritus. Menarik sekali. Perjalanan menuju puncak karier, kalau begitu, bukan urusan otot semata. Ada napas di dalamnya.
David J. Gee menulis The Aspiring CIO and CISO dari 25 tahun pengalamannya memimpin teknologi di berbagai industri global. Ia menggambarkan perjalanan menuju kursi Chief Information Officer (CIO) atau Chief Information Security Officer (CISO) sebagai pendakian menuju puncak aspirasi karier. Bukan sekadar promosi jabatan, melainkan perubahan mendasar dalam cara berpikir dan bertindak. Dan seperti gunung sungguhan, ada dua cara mencapai puncaknya.
Mendaki Manual atau Naik Gondola?
Cara pertama adalah mendaki manual. Belajar dari kegagalan sendiri. Lambat, melelahkan, berisiko tinggi. Cara kedua adalah naik gondola. Menyerap pengalaman dan kesalahan orang lain lewat buku, mentor, dan thought leadership para pendahulu. Mengapa harus terpeleset sendiri kalau ada orang yang sudah terpeleset lebih dulu dan bersedia bercerita? Untuk dunia perbankan inti atau transformasi digital yang taruhannya besar, Gee tegas memilihkan gondola. Kegagalan sistemik terlalu mahal untuk dijadikan bahan latihan pribadi.
Peran yang Berubah, Fondasi yang Bernama SKEB
Peran pemimpin teknologi sudah lama bergeser. CIO gaya lama sibuk menjalankan sistem warisan, mengotomasi proses internal, menjaga server di ruangannya sendiri, dan mengurus keamanan sebatas soal teknis. CIO modern merancang bisnis digital baru lewat design thinking, memindahkan infrastruktur ke model distributed cloud, dan mengangkat keamanan menjadi strategi risiko lewat tata kelola DevSecOps. Di tengah kemunculan jabatan baru seperti Chief Digital Officer dan Chief Data Officer, CIO dan CISO dipaksa mendefinisikan ulang nilai mereka di jajaran direksi.
Di sinilah personal brand menjadi mata uang. Gee memakai definisi yang sederhana tapi menusuk: merek pribadi adalah apa yang orang katakan tentang Anda saat Anda tidak ada di ruangan. Apa yang mereka katakan tentang kita? Bagi calon pemimpin TI, soft skills bukan lagi pelengkap, melainkan kekuatan utama untuk menyelaraskan visi teknologi dengan kepentingan dewan direksi.
Fondasi dirinya Gee rangkum dalam model SKEB: Skills, Knowledge, Experience, Behavior. Keterampilan, pengetahuan, pengalaman, perilaku. Bagi pemimpin muda, dua yang pertama menjadi fokus: menulis kode, mengelola database, mengejar sertifikasi cloud. Makin senior, fokus bergeser ke dua yang terakhir, dari soal bagaimana mengerjakan sesuatu menjadi bagaimana memimpin dan memberi dampak. Seperti tukang kayu. Waktu muda ia sibuk mengasah gergaji; waktu senior ia sibuk memikirkan bagaimana bengkelnya dipimpin. Gee memberi contoh dari rencananya sendiri: ikut kursus hacking di konferensi Black Hat untuk sisi keterampilan, mengambil sertifikasi CSSP untuk pengetahuan keamanan cloud, memimpin transformasi keamanan siber lintas unit bisnis global untuk pengalaman, dan menjadi teladan budaya risiko siber di seluruh organisasi untuk perilaku.
Jalur yang Tidak Selalu Lurus
Banyak jalan menuju Roma, kata pepatah. Ternyata banyak pula jalur menuju puncak karier. Gee memetakan empat: jalur traditional yang naik bertahap di satu organisasi, jalur linear yang berpindah cepat antar perusahaan demi anggaran dan tanggung jawab lebih besar, jalur transitory yang sering berganti peran demi daya adaptasi, dan jalur spiral yang paling menarik: seseorang justru bergerak mundur atau menyamping dulu untuk memungut SKEB baru, misalnya turun dari kursi CIO ke konsultansi strategis sebelum kembali sebagai CISO. Mundur selangkah untuk melompat lebih jauh.
Untuk urusan wawancara eksekutif, nasihatnya membumi. Pelajari laporan tahunan perusahaan dan profil LinkedIn para direksi, lalu belajarlah membaca apa yang tidak tertulis di antara baris laporan keuangan. Kalau ada anggota panel yang sengaja bermain galak, jangan defensif. Tetap tenang, beri perhatian merata ke semua anggota panel, jawab dengan fakta. Pertanyaan tajam biasanya bukan soal isinya, melainkan menguji ketahanan mental kita di bawah tekanan.
Sembilan Puluh Hari yang Menentukan
Masa 90 hari pertama adalah masa pembuktian, digarap lewat tiga pilar: people, process, technology. Gee bercerita dari pengalamannya di Credit Union Australia (CUA). Ia menggantikan CIO yang sudah menjabat 18 tahun, di tengah transformasi core banking yang berisiko tinggi. Yang ia temukan: 90 hari pertama bukan sekadar audit teknis, melainkan mengelola warisan mentalitas lama dan meyakinkan organisasi untuk mengganti teknologi usang senilai 150 juta dolar yang menghambat ketahanan sistem.
Dari fase ini keluar banyak pelajaran praktis. Kuasai run rate, biaya operasional rutin TI, ibarat uang belanja bulanan rumah tangga; inilah ujian asam kepemimpinan, sebab hanya yang paham detail anggaran bisa memenangkan argumen untuk investasi sebesar itu. Sadari bahwa inovasi dan ketahanan sistem selalu tarik-menarik, dan kelola tarikannya dengan risiko berbasis data; bila perlu, beranikan diri berkonsultasi dengan CEO soal prioritas. Hadapi krisis pertama dengan tenang, terstruktur, komunikatif, karena melewati krisis pertama membangun legitimasi lebih cepat daripada presentasi strategi mana pun. Bangun tim dengan model Patrick Lencioni: pertumbuhan tim bukan penjumlahan talenta melainkan perkalian sinergi, dan lima disfungsi tim, dari ketiadaan kepercayaan sampai cuek terhadap hasil, harus dibereskan lebih dulu. Untuk politik kantor, bangun aliansi dengan HR dan bagian keuangan sejak hari pertama; biarkan dukungan mengalir dari kredibilitas, bukan dari manipulasi. Dan bila insiden siber telanjur terjadi, pulihkan kepercayaan direksi dengan transparansi mutlak: sajikan kondisi keamanan apa adanya, akui celahnya, tawarkan peta jalan yang konkret.
Istilah yang Perlu Dikantongi
Beberapa istilah dalam buku ini layak dibawa pulang. Shadow IT adalah teknologi yang dipakai diam-diam di luar pengawasan TI resmi, seperti mencantol listrik tanpa sepengetahuan PLN: menyala, tapi membahayakan seisi rumah. Zero-day threat adalah serangan lewat lubang perangkat lunak yang belum ada tambalannya. KPI dan KRI sering dikira kembar padahal berbeda arah: KPI adalah kaca spion yang mengukur kinerja yang sudah lewat, KRI (Key Risk Indicators) adalah lampu peringatan di dasbor yang menyala sebelum mesin rusak. DevSecOps berarti keamanan diaduk sejak adonan, bukan ditaburkan di akhir. Dan 90-day plan adalah peta jalan membangun kredibilitas lewat kemenangan-kemenangan kecil di tiga bulan pertama.
Satu istilah terakhir justru terdengar paling akrab bagi saya yang sehari-hari bekerja di lingkungan gereja: servant leadership, pemimpin yang melayani timnya, menyingkirkan hambatan, memberdayakan orang. Buku karier eksekutif ini akhirnya bermuara pada sesuatu yang sudah lama diajarkan Injil. Puncak kepemimpinan TI ternyata bukan penguasaan teknologi, melainkan transformasi karakter. Yang mendaki paling tinggi justru yang paling rela membungkuk.
